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Le process « marketing commercial » recouvre un process allant de la conception de l’offre de missions du cabinet à sa promotion et à sa vente. À l’aune des mutations annoncées de la profession comptable, il revêt un caractère stratégique. Nous en expliquons les raisons.

Marketing ou vente ?

Il est habituel de considérer la vente comme une composante du marketing opérationnel. C’est le choix retenu dans le Guide du Marketing pour les Cabinets, rédigé à l’occasion du 75ème Congrès de l’Ordre (Paris – 2015).

Au travers de 30 séquences, ce Guide propose une chronologie constituée de 3 étapes :

  • Étape n°1 : conception d’une offre de missions capable de répondre aux besoins du marché. En d’autres termes, la vente d’une prestation est possible seulement si elle satisfait des besoins.
  • Étape n°2 : promotion de l’offre via la communication, laquelle poursuit d’autres enjeux comme l’image et la notoriété du cabinet. La promotion valorise l’offre et la fait connaître des acheteurs ciblés par le cabinet.
  • Étape n°3 : vente de l’offre, laquelle sera facilitée et optimisée si les étapes précédentes ont été correctement menées.

Un enjeu stratégique ?

Le cabinet est une entreprise. Ces quelques mots résumaient le 67ème Congrès de 2012 : « L’expert-comptable entrepreneur ».

L’activité de la plupart des cabinets est organisée autour de la fonction Production, à laquelle se rattachent des ressources comme les salariés, l’informatique, les bureaux, etc. C’est un fonctionnement bien adapté à l’environnement actuel : activité réglementée, concurrence interne policée, clientèle stable.

Une évolution de cet écosystème rebattrait les cartes. Imaginons une convergence entre l’automatisation des tâches via la facture électronique (mutation numérique) et une élévation des seuils via une loi PACTE « expertise » (mutation règlementaire). Cela favoriserait l’émergence sur le marché de la TPE de nouveaux concurrents, rompus au maniement de la data et disposant de ressources financières importantes. Même si le timing est flou, ce scénario est probable. La pérennité du modèle économique du cabinet, avec son CA traditionnel hypertrophié, serait alors remis en cause.

C’est tout l’enjeu de fonctions transverses, comme le marketing, la communication et la vente : amener le cabinet à structurer des fonctions jusqu’à présent atrophiées, parce que considérées comme non essentielles à la pérennité et au développement du cabinet. Mais les choses devraient changer.

5 façons d’augmenter le CA du cabinet

Le cabinet accroît son CA de 5 manières :

  • la croissance externe ;
  • l’augmentation annuelle de ses honoraires ;
  • la facturation du gratuit (axe intéressant à explorer tant il est fréquent de trouver ici et là des prestations non facturées, voire non valorisées…) ;
  • la conquête de nouveaux clients ;
  • la vente de missions à des clients.

Ce vade-mecum s’intéresse essentiellement à ce dernier point.

Mise en œuvre du process marketing commercial

Un cabinet de grande taille, comme toute entreprise similaire, dispose de 3 profils de collaborateurs, chacun répondant aux spécificités des étapes du process marketing-commercial :

  • un ou plusieurs « marketers » en charge de l’étude des besoins de la clientèle du cabinet et du marché, mais également de l’évolution de ces besoins (voir ci-après) ;
  • un ou plusieurs communicants, qui soignent l’image du cabinet, développent sa notoriété et promeuvent son offre de missions ;
  • un ou plusieurs commerciaux, qui poursuivent souvent un double objectif : la vente de prestations ciblées et la conquête de nouveaux clients.

Pour des raisons évidentes, cet organigramme ne correspond pas à celui de la plupart des cabinets. Dans les structures de taille petite, voire moyenne, peu de moyens sont généralement alloués à la fonction marketing commerciale. Les choses sont réalisées par à-coups, lorsque l’on dispose d’un peu de temps, ou qu’un évènement, comme la perte d’un client, pousse à l’action.

Cependant, des cabinets de taille similaire, organisent avec bon sens leur fonction marketing commerciale, en procédant ainsi :

  • la conception et l’évolution de l’offre de missions sont de l’apanage de l’expert-comptable ou des associés ;
  • la communication est confiée à une personne dédiée et/ou un prestataire externe ;
  • la vente est assurée par un (des) expert(s)-comptable(s), voire un (des) collaborateur(s) au profil développeur ([1]).

 

[1] Guide du marketing pour les cabinets, Éditions CSO, page 81